Die 5-Sterne-Service-Kur – Tag 2: Hürden
Wie Sie als Führungskraft ihre “Mit-Arbeiter” in 10 Tagen zu leidenschaftlichen “Dienst-Leistern” entwickeln.
Tag 2: Wie Sie Hürden überwinden und Klarheit schaffen…
Die Fähigkeit eines Anbieters, seine Kunden zu verstehen und auf diese einzugehen, ihre Bedürfnisse zu erfüllen und sie so langfristig an das Unternehmen zu binden, wird von Managern zwar richtigerweise als zentraler Erfolgsfaktor verstanden. Doch bei der praktischen Umsetzung einer nachhaltigen Orientierung am Kundennutzen scheitern sie oft an verschiedenen Hürden:
Irrtum Nr. 1: “Es geht ja nur um den Kundenkontakt…”
Manager gehen oft fälschlicherweise davon aus, dass Kunden- und Serviceorientierung ausschliesslich an der “Kundenfront” eine Rolle spielt. Dabei ist “Service Excellence” eine Denkhaltung, die jede noch so kleine Faser des Unternehmens durchdringt. Mit welcher Konsequenz und mit welchem Erfolg dies praktiziert wird, erlebt man als Kunde von Unternehmen wie Singapore Airlines, amazon.com oder Zappos: Die CEOs dieser Unternehmen sind besessen von Service Excellence. Diese Denkweise setzt sich in der Kultur des Unternehmens als Ganzes und nicht nur an der Schnittstelle zum Kunden nachhaltig fest.
Irrtum Nr. 2: “Das Projekt ist doch schon abgeschlossen…”
Oft besteht die Annahme, das Traktandum “Service Excellence” sei in der Organisation bereits lokalisiert, formalisiert, angepackt und als Projekt „abgearbeitet“. Ein fataler Irrtum. Ein Sales-Training-Projekt ist keine “Service Excellence Offensive”. Serviceorientierung kann kein Projekt sein, sondern ein steter Prozess, den es sorgfältig zu pflegen gilt, und zwar mit konkreten Handlungen auf allen Unternehmensebenen. Das “Projekt-Paradigma”, wonach alles, was auf die Manager-Agenda kommt, von dort auch irgendwann wieder runter muss, leistet der Service Excellence keinen Vorschub. So beobachtet man oft, dass Service Excellence “Projekte” schnell unter die Räder von Projekten wie “IT-Migration”, “CRM-Implementierung” oder “Kostenprogramme” geraten – alles Dinge, die der Manager liebt, weil er sie “managen” kann.
Irrtum Nr. 3: “Das ist nicht mein Projekt…”
Eine weitere Hürde für das bestehende Umsetzungsdefizit der Serviceorientierung liegt in der Vielfältigkeit der Begrifflichkeiten und der unklaren internen “Ownership” der Service Excellence. Marketer sprechen von Kundenorientierung und Kampagnen. Produktion von Serviceorientierung und Leistung. Vertrieb von Sales-Trainings und Abschluss. Egal, welche Definition man heranzieht – in der Praxis tut der pragmatische Manager gut daran, sich eine glasklare Service-Excellence-Formel zurecht zu legen, wie z.B. Tony Hsieh, CEO Zappos: “We’re a service company that just happens to sell shoes.”
Das wär’s für heute. Am Montag zeigen wir Ihnen, warum Sie Service Excellence hierarchieübergreifend betrachten sollten.
Auf Ihren Spitzenruf!
Die bisher publizierten 5-Sterne-Service-Kur Texte:
Den vollständigen Artikel finden Sie hier (Publ. im io new management magazin, Okt. 2010)
4. Oktober 2010 um 07.33
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