In vielen Unternehmen werden heute Instrumente genutzt, welche ihnen helfen sollten, ein klares Unternehmensprofil zu vermitteln. Außer traditionellen Maßnahmen, wie dem grafischen Erscheinungsbild oder Regeln des Verhaltens einzelner Mitarbeiter, wird immer häufiger auf die Unternehmenssprache Wert gelegt. Im KMU-Interview erläutert der Reputations-Spezialist Steven Loepfe einen Überblick über die aktuellen Entwicklungstendenzen der Identitätsvermittlung durch Sprache und liefert viele Argumente für die Stärkung der Schreibkultur in Unternehmen.

Herr Loepfe, warum setzen Sie sich so für die Sprachkultur in Unternehmen ein?

Ich bin der klaren Meinung, dass Sprache die Reputation eines Unternehmens, deren Identität und Kultur wesentlich prägt. Unternehmenssprache darf auf keinen Fall dem Zufall überlassen werden.

Sie nutzen den Begriff „Reputational Wording“. Was steckt hinter diesem Fachbegriff?

Im Reputational Wording wird die einheitliche Ausdrucksweise in der internen und externen Kommunikation, in der Öffentlichkeitsarbeit oder in der Korrespondenz angestrebt, um den guten Ruf des Unternehmens aufzubauen, zu stärken und zu schützen. Reputational Wording leistet einen Beitrag dazu, wie Unternehmen von Geschäftspartnern, Kunden, Interessenten, Aktionären und Investoren wahrgenommen werden.

Können Sie dies etwas ausführen?

Sprache bedeutet im Grundsatz zwei Dinge: Handeln und Verhalten. Das Verhalten eines Unternehmens determiniert seine Identität und seine Reputation. Unternehmen versuchen deshalb, ihre Identität auf verschiedenen Kommunikations-Kanälen und in verschiedenen Medien zu vermitteln. Sie wollen, dass Kunden, Mitarbeitende und Kapitalgeber sie eindeutig identifizieren und von den Konkurrenzfirmen unterscheiden können.

Mit Hilfe von Reputational Wording wird also auch ein bestimmtes Unternehmensprofil präsentiert?

Es wird immer wieder betont, dass Reputational Wording für eine klare, einheitliche und der Kultur des Unternehmens entsprechenden Sprache stehen sollte. In diesem Kontext ist Reputational Wording als ein Teil der Corporate Identity zu betrachten. Beide sollten Ausdruck einer einzigartigen Unternehmens-Kultur sein. Auf einen Nenner bedeutet Reputational Wording die Geschlossenheit einer unverwechselbaren Unternehmenssprache. So wird dem geschriebenen Wort eine übergeordnete Leitfunktion zugeordnet.

Sie kommen immer wieder die „Unkultur des Schreibens“ zu sprechen. Was meinen Sie damit?

Sehen Sie sich einmal in den Unternehmen um. Was passiert da? E-Mails werden ohne Begleittext versandt. Abkürzungen und Akronyme werden übernommen. Auch im gesprochenen Wort verkümmert die Kultur der Sprache. Einst als Schmiermittel von Kollaboration und Kommunikation zelebriert, mutiert Sprache heute zur semiotischen Marginalie. Ich bin deshalb der klaren Meinung, dass Texte, die in Unternehmen, Behörden und Institutionen verfaßt werden, nicht länger Zufallsprodukte sein dürfen.

Wo begegnen Sie dieser „Unkultur“ im Rahmen Ihrer Arbeit?

Überall! In Geschäftsberichten, Image-Broschüren, Pressetexten, Formularen, Produktinformationen, Flyern, Kundenbriefen, Stelleninseraten, Mailings, internen und externen E-Mails, in Artikeln in Mitarbeiterzeitschriften, auf Webseiten und manchmal sogar in Beipackzetteln. Das liest sich oft wie Fast Food.

Aber es gibt eine Klientel, die gerne Fast Food konsumiert.

Sie sagen es – „konsumiert“. Es geht in der Sprache nicht um Konsum, sondern um Dialog. Dieser basiert auf der Grundlage des Respekts des Gegenübers. Wenn ich sprachlich auf „Fast Food“ schalte, gebe ich meinem Gegenüber keine Gelegenheit, sich selbst zu artikulieren. Wenn Sie einen Menschen auf der Strasse grüssen, dann machen Sie dies ja auch nicht mit einem „Ciao“ oder „Hey“. Das machen Sie vielleicht noch mit Ihrem Hund.

Wie kann ein Unternehmen die „Herausforderung Sprache“ meistern?

Der einheitliche Schreibstil im  Unternehmen umfasst drei Stufen: Erstens die nonverbalen Elemente wie Briefpapiere oder Layouts, zweitens die Kommunikation, damit meine ich Inhalte, Umgang mit Beschwerden und dergleichen und drittens das Verhalten der Mitarbeitenden. Das ist zum Beispiel die Art und Schnelligkeit der Reaktion auf eine Anfrage, eine Beschwerde oder die Art, wie ein Mitarbeitender auf eine E-Mail reagiert – oder eben nicht. Unternehmen sollten idealerweise auf allen drei Ebenen ansetzen.

Viele Unternehmen setzen auf Software-Lösungen. Was halten Sie davon?

Es gibt im Markt ein paar Produkte, die ein Corporate Wording unterstützen können. Der BRIEFcutter zum Beispiel enthält über 1000 Formulierungshilfen und soll dem Schreibenden helfen, einen Brief in einem bevorzugten Stil zu schreiben. Ein anderes Produkt ist der TEXTmentor. Er bewertet Verständlichkeit und Mängel wie Phrasen, Nominalstil und die „Königsdisziplin“ der sprachlichen Unkultur – die Anglomanie. Er ist eher ein Kontroll-Instrument, denn er liefert nach einem Wording- Index ein Situationsbild der Textgüte. Das ist in der Analyse hilfreich, weil Texte analysiert und benotet werden können. Beides sind Sprachhilfen.

Wonach fragen Ihre Kunden heute, wenn es um Reputation und Sprache geht?

Das passiert eher selten, dass Kunden in Sprachangelegenheiten auf uns zukommen. Vielmehr entdecken wir im Rahmen der Zusammenarbeit mit unseren Kunden Mängel, Lücken und Zufälligkeiten in der Kommunikation des Unternehmens. Wir weisen dann darauf hin und bieten erst dann Lösungen an.

Was sagen Sie Ihren Kunden dann?

Wir legen unseren Kunden nahe, dass die Qualität der Texte in der Medienarbeit, in den Anzeigen, Broschüren, auf den Webseiten genauso wichtig ist wie die Qualität ihrer Produkte. Wir präsentieren eine klare und durchdachte Unternehmenssprache des Unternehmens als Erfolgsfaktor.

Sprache als Erfolgsfaktor? Was meinen Sie damit?

Es ist doch so. Auf einem Markt, auf dem sich die Produkte immer stärker angleichen, wird die klar erkennbare und einzigartige Positionierung von Unternehmen zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Sprache übernimmt hier eine zentrale Aufgabe.

Was heisst das für ein Unternehmen ganz konkret?

Gute Sprache und hohe Text-Qualität beeinflussen, ja begeistern oft Mitarbeitende, Kunden und andere Zielgruppen. Loyalität und Markenwert steigen, das Management gewinnt höheres Ansehen, es gibt weniger Nachfragen und weniger Reklamationen, die durch unklare, falsche oder ausbleibende Informationen entstehen können.

Was halten Sie von Qualitäts-Standards oder Regelwerken für die Sprache in Unternehmen?

Wir empfehlen Unternehmen, solche Leitlinien zu prüfen. Denn wer sich der Bedeutung der Sprache bewusst wird, nutzt eine wichtige Gelegenheit, sich in der alltäglichen Kommunikation mehr Profil zu geben. Sprache darf kein Zufall sein, sondern sollte nach eindeutigen, einheitlichen gesamtunternehmerischen Regeln zelebriert werden.

Läuft man da nicht Gefahr, alles über einen Leist zu ziehen und so eine universelle Unternehmenssprache zu entwickeln?

Reputational Wording führt dann zum Erfolg, wenn die Einzigartigkeit des Unternehmens sprachlich wiedergegeben wird und wenn es auf die strategischen Ziele, auf die Situation und die Bedürfnisse eines Unternehmens zugeschnitten ist. Es gibt hier keine einheitliche Musterlösung für jedes Unternehmen.

Wie gehen Sie solche Projekte an?

Es gibt drei Leistungs-Kategorien im Bereich der unternehmerischen Schreibkultur: Erstens Angebote für die Entwicklung eines strategischen Regelwerkes für Sprache und Verhalten – das Fundament, zweitens allgemeine Trainings und drittens spezifische Schulungsangebote, zum Beispiel für kundenorientiertes Briefeschreiben, professionelle E-Mails et cetera. Wir fokussieren uns auf das strategische Regelwerk und arbeiten bei der Implementierung mit unseren Spezialisten zusammen.

Wie muss man sich das vorstellen, wenn es um die Entwicklung eines strategischen Projekts für eine erfolgreiche Schreibkultur geht?

Die Grundlage eines solchen Projekts bietet die Analyse von Unternehmenstexten, Kommunikationsverhalten, E-Mails und weiteren Kommunikationsmitteln. Daraus abgeleitet entwickeln wir gemeinsam mit unseren Kunden den Wunschzustand. Der basiert auf den strategischen Werten des Unternehmens. Will ein Unternehmen „innovativ“ oder „agil“ wahrgenommen werden, sollte sich dies in der Sprache feststellen lassen. Steht das Regelwerk, folgen Schulungen und Trainings für die Mitarbeitenden.

Wird in jedem Fall wird ein maßgeschneidertes Handbuch verfasst?

Ja, weil Unternehmen ein Regelwerk für sämtliche Maßnahmen sprachlicher Natur nutzen wollen, das der Vermittlung eines einheitlichen und klaren Unternehmensbildes dient. Deshalb formulieren wir mit unseren Kunden allgemeine Regeln, die verschiedene Aspekte der sprachlichen Realisierung der internen und externen Texte betreffen. Im Manual geht es im Allgemeinen um das schriftliche Erscheinungsbild, dazu zählen Gestaltung von Sprachstil, Tonalität der Kommunikation, Wortlaut und Textfassung in Korrespondenz, Drucksachen, Anzeigen, Presseinfos, Reden und vieles mehr.

Worum geht es in den Trainings?

Die Trainings umfassen Techniken und Kriterien, die das Schreiben erleichtern sollen. Dazu zählen Ideenfindung, Einstieg in den Prozess des Schreibens, leserorientiertes Formulieren, Textgliederung, Verständlichkeit, überzeugendes, anschauliches, kreatives, leseorientiertes und verständliches Schreiben, überzeugendes Schreiben. Zudem gehen wir ganz spezifisch auf die Kern-Kommunikationsmittel im Unternehmen ein, wie zum Beispiel E-Mails, Korrespondenz oder Reden und Ansprachen.

Was würden Sie einem Unternehmen empfehlen, das sich bislang noch nicht mit ihrer Unternehmenssprache auseinandergesetzt hat?

Ein Unternehmen muss den Wert und den Nutzen der Sprache zuerst einmal erkennen. Dies schafft die Grundlage für die vertiefte Auseinandersetzung mit dem Thema. Ein erster einfacher Schritt ist ein internes Brainstorming in dem „Ja“-Wörter und „Nein“-Wörter aufgelistet werden. So kommt man innert weniger Minuten auf einen brauchbaren unternehmerischen Sprachkatalog. In einem zweiten Schritt empfehlen wir ein weiteres Brainstorming um die Frage „Wie schreiben wir?“ zu beantworten. Da kommen Aussagen wie „Kundennutzen betonen“, „Kompetenz dokumentieren“,“ einfache Lösungen aktiv vorschlagen“, „Freundlichkeit signalisieren“ oder „Vorschläge einfach erklären“ zusammen.

Was ist da der Nutzen?

In vielen Fällen geht es um die Verwendung oder Nicht-Verwendung bestimmter Wörter, um die Unternehmensterminologie und um den Stil von Texten, die in einem Unternehmen entstehen, zu beschreiben. In einer Stunde kommt man so schon ziemlich weit – auch ohne externe Berater.

Wo liegen die Gefahren und Herausforderungen im Reputational Wording?

Auf der einen Seite haben wir es mit der individuellen Schreibkompetenz von Mitarbeitenden zu tun. Auf der anderen Seite steht die Forderung nach einer einheitlichen Schreibkultur des Unternehmens. In diesem Spannungsfeld gilt es, die Identitätsfrage des Unternehmens zu beantworten. Einerseits wird Frische, Lebendigkeit und Originalität der Sprache gefordert, andererseits begünstigen die Regelwerke oft auch die Monotonie der Unternehmenssprache. Eine weitere Gefahr besteht darin, dass die Effektivität der Kommunikation leidet, weil die vom Management aufgestellten Regeln von Mitarbeitenden unreflektiert angewendet werden.

Eine letzte Frage: Sie haben vorhin die Anglomanie als „Königsdisziplin“ der sprachlichen Unkultur erwähnt. Wie kann sich ein international aufgestelltes, multikulturelles und mehrsprachiges Unternehmen punkto Reputational Wording aufstellen?

Das ist wohl eine der grössten Herausforderungen. Dazu kommt die Verquickung und Demokratisierung globaler Kommunikationskanäle mit Social Media, Blogs und dergleichen, welche die einst strikte Trennung zwischen interner und externer Kommunikation zusehends verwässern. Es gibt hier nur einen Weg: Auf der Grundlage der Unternehmenswerte ein verbindliches strategisches Fundament für die Sprache entwickeln. Das ist der beste Weg, um den Erfolgsfaktor Sprache auch global nutzen zu können.

Steven Loepfe ist geschäftsführender Partner der 1996 gegründeten Strategie- und Kommunikationsberatung Loepfe & Partner AG, Zug. Er ist Reputations-Spezialist, -Trainer und Autor. Zu den Kunden von Loepfe & Partner zählen Unternehmen wie Bayer, Credit Suisse, DHL, Emmi, Ikea, Novartis, Roche und Ypsomed. Der Reputations-Blog „Spitzenruf.ch“ zählt zu den meistgelesenen Blogs zum Thema Reputation im deutschsprachigen Raum.

Im aktuellen spitzenruf.tv-Interview erklärt er, wie Unternehmen konkret ihre Service-Qualität optimieren können, und warum Kundorientierung auch für produzierende Betriebe oberstes Gebot ist.

Interview Teil 1 – Was bedeutet Servicequalität? (Intro, 1:42 min)

Serviceorientierung ist eigentlich nichts spektakuläres, sondern heisst:

• …Versprechen einhalten…
• …einen persönlichen Touch schaffen…
• …die Extra-Meile gehen…
• …und souverän mit Problemen umgehen.

Interview Teil 2 – Dienstleisten kommt von “dienen”… (9:44 min)

Es geht in erster Linie darum, die Servicequalität im Unternehmen zu optimieren um sich von der Konkurrenz abzuheben. Zukünftig, so Christian Coenen, unterscheiden sich Unternehmen nicht mehr von ihren Produkten, sondern in erster Linie von der Beziehung zu ihren Kunden.

«Es geht darum, eine Beziehung zum Kunden aufzubauen»

Selbst produzierende Betriebe sind primär Dienstleister – mit einem Produkt als ergänzendes Attribut. Deshalb ist es für jedes Unternehmen zentral, die Bedürfnisse seiner Kunden zu erkennen und in höchstem Masse zu erfüllen. Denn: Nicht das Produkt, die Innovation oder der Preis, sondern «…die Kundenbeziehungen selbst sind in Zukunft der Wettbewerbsvorteil».

Interview Teil 3 – Sind Sie Bobfahrer oder Tennisspieler? (Extra, 1:06 min)

Das Interview wurde durchgeführt von Sarah Grimmelikhuijsen.

Wie wird ein Unternehmen einen schlechten Ruf wieder los?
Steven Loepfe: Ein schlechter Ruf klebt wie Honig. Nur konsequente Leistung im Dienst und zum Nutzen seiner Zielgruppe wäscht den schlechten Ruf über die Zeit weg.

Gewisse Medien sind erpicht, Unternehmen und Personen «fertigzumachen». Soll man sich da um den Ruf überhaupt noch kümmern?

Loepfe: Ein guter Ruf ist der Gold-Standard der Gegenwart. Er hilft Unternehmen, Kunden, Köpfe und Kapital anzuziehen. Untersuchungen belegen, dass Unternehmen mit einem guten Ruf besser bewertet werden als solche mit tiefen Werten. Es lohnt sich also, an der Reputation zu arbeiten.

Wer ist das zentrale Zielpublikum?
Loepfe: In der Zielgruppe, in der ein Unternehmer einen konkreten Nutzen stiftet, ist der gute Ruf am wichtigsten. Das ist in der Regel bei Kunden und Mitarbeitenden. Es macht deshalb Sinn, mit seiner Leistungserbringung und Reputationsarbeit voll auf dieses Zielpublikum zu fokussieren.

Wo soll ein CEO ansetzen?
Loepfe: Aus Sicht des CEO ist der gute Ruf ein Produkt von exzellentem Leadership: Wer den strategischen Weg glasklar vor Augen hat, diesen mit seinem Team beschreitet, für seine Kunden den Nutzen im Nacken hat und seine Versprechen täglich übertrifft, der arbeitet an der Grundlage seines guten Rufes. Leistung ist das A und O des guten Rufes.

Was muss er dringend vermeiden?
Loepfe: Ein Unternehmer darf sein Versprechen nie brechen.

Heisst guter Ruf: Weniger PR und Werbung, da diese häufig zu viel verspricht und daher enttäuscht?
Loepfe: Guter Ruf heisst, eine exzellente Leistung zu erbringen. Die Spezialisierung auf die brennendsten Probleme seiner Zielgruppe bildet die Grundlage. PR, Marketing und Werbung helfen, den belegbaren Nutzen der Leistung nach aussen zu tragen. Beim guten Ruf gilt «overperform, then undersell». Nicht umgekehrt.

Wie kann man seinen Ruf pflegen, wenn Kunden und Öffentlichkeit aus Prinzip überkritisch sind?
Loepfe: Seinen Ruf pflegt man im Zeitalter der hyperkritischen Öffentlichkeit, indem man seiner Zielgruppe konsequent einen Nutzen stiftet und ihr diesen Mehrwert bewusst macht.

Was soll man tun, wenn man seinen Ruf ungerechtfertigt verliert?
Loepfe: Es ist zentral, sämtliche Informationskanäle auf dem Radar zu haben, um schlechter Publicity möglichst rasch den Wind aus den Segeln zu nehmen.

Pilotprojekt: Spitzenruf-Workshop, Marketing-Parcours für KMU-Führungskräfte; Samstag, 6. März 2010, 08.30 bis 12.45 Uhr, Turnhalle Hirschengraben Zürich (kostenlos). Anmeldung: www.spitzenruf.ch/parcours

Quelle

Guter Ruf ist nicht in Stein gemeisselt –

Bico-CEO Martin Frutig in der «Handelszeitung» vom 24.2.10 über das seit Jahrzehnten intakte Ansehen der traditionellen Betten- und Matratzenfabrik in Schänis SG.

Für den guten Ruf eines Unternehmens kommen sein Handeln und Verhalten an erster Stelle, und erst dann kommt gute Kommunikationsarbeit. Dies hat mit Ehrlichkeit und Glaubwürdigkeit zu tun, die wichtigsten Kriterien für einen guten Ruf.» Martin Frutig, CEO der Bico AG in Schänis SG, ist vom guten Ruf seiner 150-jährigen Bettenfabrik überzeugt. Trotz turbulenter Zeiten und wechselnder Besitzer steht Bico seit Jahrzehnten für Schweizer Qualität und Innovation.

Als grundlegend dafür nennt der Bico-CEO «die unvergesslichen TV-Spots mit den legendären Zwillingen». Wer erinnert sich nicht an die beiden leicht kauzigen älteren Herren, die die Vorzüge ihrer Matratzen priesen und dabei das Bonmot vom «tüüfa, gsundä Schlaaf» ins mediale Gedächtnis der deutschsprachigen Nation einbrannten. Zwischen 1973 und 1991 vertraten die urchigen Zwillinge ihre Sache am Schweizer Fernsehen – und prägen offenbar bis heute das stabile Bico-Image.

Konzepte zum Imageaufbau
Das waren noch Zeiten, ist man versucht zu seufzen. Denn heute scheint sich der gute Ruf von Prominenten, Politikern und Produkten schneller zu verflüchtigen, als die Bevölkerung nachvollziehen kann. Trotzdem setzen Konzerne immer mehr daran, in der Öffentlichkeit gut dazustehen, und sogar KMU drängen ins Rampenlicht. Warum?

«Unternehmen mit einem Spitzenruf habens einfach», sagt Steven Loepfe von der Kommunikationsagentur Loepfe & Partner in Zug, die Konzepte zum Imageaufbau anbietet (siehe «Nachgefragt»). «Sie geniessen das Ansehen von Markt und Mitbewerbern, positionieren sich in den Köpfen ihrer Kunden besser als ihre Konkurrenz und haben eine einmalige Strahlkraft, die auf talentierte Mitarbeitende wie ein Magnet wirkt.»

Welches sind Kriterien für gute Reputation? Das weltweit tätige Reputation Institute (RI) mit Sitz in New York hat im Jahr 2008 mit seiner Studie «Global Pulse 2008» das Image von 600 grossen Unternehmen untersucht. Dabei stützt es sich auf vier Indikatoren: Vertrauen, Wertschätzung, Bewunderung und einen positiven Eindruck. Bico-Chef Frutig seinerseits nennt Ehrlichkeit und Glaubwürdigkeit als wichtigste Faktoren.

Dazu müsse ein Unternehmen sein Markenversprechen einlösen, fair, transparent und partnerschaftlich Geschäfte tätigen, umweltschonend und ethisch handeln. Er spricht Aspekte an, die auch laut Reputation Institute den Grad des Ansehens massgeblich beeinflussen: Produkte und Dienstleistungen, Innovation, Arbeitsort, gute Unternehmensführung, soziales Engagement, Führungsstil, Effizienz.

Subjektive Wahrnehmungen
Reputation ist das, was man einem nachsagt, was einem einen Schritt voraus ist. Sie richtet sich auf ein Zielpublikum. Im Fall der Bico bestehen die zwei wichtigsten Zielgruppen aus den Verbrauchern und den Handelspartnern.

«Wenn wir in einer dieser Gruppen ein breit angelegtes Vertrauensproblem hätten, wären wir angeschlagen», räumt Frutig ein. Doch sind die Entscheider des guten Rufs nicht heterogen und unberechenbar? Frutig: «Das Streben nach gutem Ruf kann nicht opportunistisch je nach Windrichtung verändert werden. Vielmehr ist es ein Resultat von konsequentem Handeln, welches sich an wesentlichen Grundwerten der Menschen orientiert.» Entscheider in diesem Sinn gebe es daher nicht, sondern eher subjektive Wahrnehmungen, die bei jedem Individuum ihre eigene Wirkung erzeugten.

Zwischen der medialen Wahrnehmung und dem tatsächlichen Firmenerfolg kann eine Lücke klaffen. Wem in den Medien ein Reputationsproblem nachgesagt wird, der muss nicht schlechte Produkte haben. Umgekehrt erfüllt ein Blender nicht automatisch alle Erwartungen der Konsumenten. Für den Bico-CEO ist ein gutes Ansehen eher die Folge von geschäftlichem Erfolg als umgekehrt. Dieser wiederum basiert auf marktgerechten Geschäftsmodellen, guten Produkten und richtigen Strategien.

Eine beschädigte Reputation kann diesen Erfolg beeinträchtigen, indem sie bei Konsumenten oder Geschäftspartnern eine emotional negative Einstellung gegenüber der Marke oder dem Unternehmen erzeugt. Ein schlechter Ruf scheint in Stein gemeisselt zu sein, ein guter ist um ein Vielfaches schneller ruiniert als aufgebaut. Beispiel: In der Studie des RI erlangte Toyota 2008 den weltbesten Ruf; seit Kurzem ist dieser aufgrund fehlerhafter Produkte arg ramponiert, was das jahrelang angesehene Unternehmen existenziell bedroht.

Zwei Drittel aller Manager befürchten, dass das Image ihres Unternehmens grossen Gefahren ausgesetzt ist. Den Bossen macht heute vermehrt die unkontrollierte Verbreitung vertraulicher oder rufschädigender Informationen im Internet Sorgen, gegen die sie bisher allerdings kaum vorgehen. «Unseren guten Ruf könnte nur falsches Handeln gefährden», ist sich der Bico-CEO sicher; falsches Handeln hiesse handeln entgegen den eigenen Werten und den Erwartungen der Kundschaft.

Das vielbeschäftigte Heer von Marketingspezialisten und PR-Leuten müsste es eigentlich fertigbringen, die Reputation jedes Unternehmens (wieder) auf Hochglanz zu trimmen. Frutig: «Sicher kann ein guter PR-Berater Professionalität vermitteln, aber er darf nicht Fakten verfälschen. So gesehen ist jedes Unternehmen allein und zu 100% für seinen Ruf selber verantwortlich.»

Quelle: Handelszeitung

Offenlegung: Loepfe & Partner AG, die Macher von www.spitzenruf.ch, ist die PR- und Marketingagentur der Bico AG, Schänis.

Nur Marketing und Innovation bringen Umsatz. Alles andere sind Kosten. Was dazwischen liegt nennen wir Gewinn. Und den wollen wir um jeden Preis halten. Das haben wir so gelernt. Und so funktioniert unsere Wirtschaft.

Stellen Sie sich folgendes vor: Ihre Firma ist in der Krise. Um den Gewinn zu halten, haben Sie die Wahl: Entweder, Sie investieren in Dinge, die Umsatz bringen (lies: Nutzen für Kunden) oder in solche, die Kosten reduzieren. Was würden Sie tun?

Die meisten (Lesende natürlich ausgenommen…) setzen bei den Kosten an. So kürzt man die in der Champagnerlaune gemachten Aufwände für schönere Büros, schnellere Autos und hohe Werbeausgaben. Wer in der Katerstimmung kürzt, tut dies oft zu spät. Warum?

Aus eigener Erfahrung kenne ich das “Liquiditäts-Paradoxon”, wonach es Unternehmen bei hoher – nicht tiefer – Liquidität am schlechtesten geht: Alles läuft rund. Cash Flow und Margen stimmen. Doch dem VR läuft zu wenig.

“Boardroom Boredom” wird zum Motor für Ausgaben für Dinge, Projekte oder Akquisitionen, die alles tun, ausser dem Kunden einen Nutzen stiften. So zeigt uns die Statistik auch “ex post”, dass Verfehlungen auf der Kostenseite in guten Zeiten die Quelle des Scheiterns in schlechten sind. Hart aber wahr.

Kosten sind immer “Vergangenheit” und somit “sicher”. Ob Kopierpapier oder Mitarbeiter – Aufwände sind nichts als Einträge in einer Excel-Tabelle, nur darauf wartend von einem Mausklick schmerzlos und sicher gelöscht zu werden. Kosten sind “sicher”.

Erträge sind hingegen immer “Zukunft” und somit “unsicher”. Verstärker der Unsicherheit tragen Namen wie “China”, “Globalisierung” oder “der hohe/tiefe Euro/Franken/Dollar”. Sie liegen immer ausserhalb des unternehmerischen (lies: eigenen) Einflussbereiches. Wie soll man denn das, was innerhalb liegt, noch sicher abschätzen können?

Erträge sind statistisch gesehen alles andere als unsicher. Wer mit seinem Unternehmen die ersten 5 Jahre meistert, hat eine höhere Überlebenschance als ein Start-Up. Erträge werden kalkulierbarer und “sicherer”, je länger man am Markt ist. So kennt ein guter Unternehmer nicht nur seine Umsatz-Volatilitäten, sondern auch – und dies ist der absolut zentrale Kern – die brennendsten Probleme seines Kunden.

Wir lernen also drei Dinge:

• Nur Marketing und Innovation bringen Umsatz.
• Kosten entgleiten meist bei Schönwetter.
• Erträge sind – auch in der Krise – berechenbarer als man denkt, wenn man die Probleme seines Kunden zu seinen Problemen macht.

Und was hat das mit Marketing zu tun?

Sehr viel: Denn wer Zeit für seinen Kunden investiert (statt am Excel-Sheet zu feilen) erkennt schnell, wo ihn der Schuh drückt. Wer es dann versteht, das brennende Problem seines Kunden zum eigenen zu machen, die eigenen Stärken im Sinne der Behebung des Problems einsetzt, das Problem mit einem Lächeln löst und dann darüber spricht – der hat nicht nur die Essenz des Marketings erkannt. Sondern auch den Grundstein für das gelegt, von dem wir wohl nie genug haben: Nämlich gesunde Erträge.

Auf Ihren Spitzenruf!

Steven Loepfe

PS: Den “Handelszeitung”-Artikel finden Sie u.a. hier.

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Heutiger Diskussionsgast war Dr. Thomas D. Zweifel, Inhaber und CEO der Swiss Consulting Group und Autor zahlreicher Bücher zum Thema Leadership und interkulturelle Kommunikation. Zusammen mit Steven Loepfe diskutierte er über Möglichkeiten und Wege, bestehende und neue Mitarbeitende als Botschafter für den Ruf des Unternehmens zu gewinnen.

Ausgehend von herausragenden Führungspersönlichkeiten schälte Thomas Zweifel zusammen mit dem Publikum typische Leadership Charakteristika wie Integrität, Authentizität, Menschlichkeit, Empathie und hohe Wertvorstellungen heraus, um dann anhand von praktischen Beispielen aufzuzeigen, welchen Einfluss Mitarbeitende auf die (positive) Reputation einer Firma nehmen können.

Unkonventionelles Recruiting

Als eines von verschiedenen Beispielen führte Thomas Zweifel die Philosophie der amerikanischen Fluggesellschaft Southwest Airlines an. So setze diese im Recruiting auf unkonventionelle Methoden, um Mitarbeitende zu finden, welche in ihre Corporate Culture passen. Job-Interviews würden durch typische Role-Models, d.h. Mitarbeitende, welche die Unternehmenskultur besonders gut verkörperten, geführt.

Grundlegende Leadership-Eigenschaften

Wesentliche Führungskompetenzen um Mitarbeitende als Botschafter zu befähigen, seien das «Zuhören», «den Mitarbeitenden als Kunden betrachten» und eine gelebte «Feedback-Kultur». Letzteres sollte gemäss Thomas Zweifel in folgender Struktur geschehen:

Gute Feedback-Kultur in 5 Schritten:

1. Erlaubnis beim Mitarbeitenden für Feedback einholen

2. Objektive Fakten aufzeigen

3. Konsequenzen erläutern

4. Eigene Gefühle formulieren

5. Gemeinsame Lösung suchen

Die Feedback-Kultur soll Aussagen, wie sie Thomas Zweifel in einem Gespräch mit einer Führungsperson erlebt hat, vermeiden: «Of course I do 2-way communication! I talk to my people and I write to my people!»

Dr. Thomas D. Zweifel ist Referent, Coach und Autor. Seit 1984 berät er Unternehmen in Europa, Indien, Japan und den USA in den Bereichen Leadership, Veränderung und Teambuilding. Daneben lehrt er Leadership und Interkulturelles Management an der HSG und diversen Universitäten in Europa und Amerika. Er ist Autor von fünf Büchern über Leadership, darunter ¨Communicate or Die: Mit effektiver Kommunikation aussergewöhnliche Ergebnisse erzielen¨.

Er zeigte auf, wie Unternehmen in England mit geschickter PR Medienpräsenz erhalten und welche Eigenheiten auf der Insel im Umgang mit Journalisten gelten.

Apropos Eigenheiten: Das ganz eigene Selbstverständnis der Briten illustrierte Matt anhand einer berühmten Schlagzeile aus dem englischen Boulevard: “Europe cut off!” titelte ein Blatt der Yellow Press frech, als dicker Nebel über dem Ärmelkanal den Schiffsverkehr mit dem Festland zum Erliegen brachte.

Wenn Sekunden zählen.
Der PR Profi erklärte auch anschaulich, wie hart der Kampf um Aufmerksamkeit in der englischen Wirtschaftspresse sei: «Wenn ich einen befreundeten Journalisten auf der Redaktion anrufe, dann nimmt er normalerweise den Hörer ab und sagt: ‘Du hast 5 Sekunden…’ und diese auch nur, weil er mich kennt».

Es bleibe absolut keine Zeit für ein ‘Hello’ oder Small Talk. Das einzige, was der Journalist hören wolle, sei die mögliche Headline einer Story. Verständlich, wenn man vernimmt, dass dem Journalisten im Schnitt ca. 10 Minuten bleiben um einen Artikel zu verfassen.

Keine Kratzer am Image der Schweiz.
«Aus meiner Sicht ist der Ruf der Schweiz ist in Grossbritannien auch nach der UBS-Geschichte weitgehend intakt.» beantwortet Matt die Frage aus dem Publikum, wie gross er den Reputationsverlust unseres Landes im Zusammenhang mit der Finanzkrise einschätze und verwiese dabei auf die um ein vielfaches grösseren Probleme amerikanischer und englischer Banken.

Der nächste Repuccino Anlass findet am 3. November zum Thema «Reputation digital: der gute Ruf im Internet» statt. Zu Gast ist Peter Hogenkamp, Inhaber der BlogWerk AG, Blogger, Twitterer und als Berater an vorderster Front für Unternehmen tätig, die sich gezielt in der Online-Welt positionieren wollen.

Es hat noch Plätze frei, hier geht’s zur Anmeldung!

Was Sie aber tun können, ist sich und Ihren Betrieb auf diese Fälle vorbereiten. Ja vorbereiten. Nicht nur im Sinne der Betriebsfortführung. Vor allem im Sinne der Sicherung einer reibungslosen Kommunikation vor, während und nach dem Vorfall.

Krisen-Kommunikation: Aus Fehlern lernen
Vorbereitung ist einfacher als Sie denken. Sie müssen’s einfach tun. Aber wie? Am besten, wir lernen zuerst aus den Fehlern, die wir in der Praxis beobachten, wenn wir auf den Platz gerufen werden. Dann, wenn “es” leider schon passiert ist:

Meine Erfahrung ist die: Aus Sicht der Kommunikation und Reputation werden die groben Fehler nicht in der Krise selbst begangen, sondern meist schon vorher. Aus den Krisen-PR-Projekten der letzten Jahre erkenne ich drei Fehlerbereiche:

Die drei häufigsten Fehler der Krisen-PR im Mittelstand

1. Unternehmen haben oft keine Krisen-Strategie.
2. Mögliche Krisen werden vielfach nicht antizipiert und analysiert.
3. Es fehlt meist an einer systematischen Vorgehensweise zur kommunikativen Krisenbewältigung.

Feuerwehr oder Löschdecke?
Der Grossbetrieb hat eine Feuerwehr. Der Kleinbetrieb eine Löschdecke.  Unternehmen bereiten auf unterschiedliche Weise auf den den Krisenfall “Brand” vor. Ihre Strategie ist jeweils vorausschauend und auf die verfügbaren Mittel ausgerichtet. Brandprävention wird gemacht, um Mitarbeitende und Betriebsmittel im Ernstfall zu retten. Was man sieht, das kann man retten.

Der gute Ruf aber, der ist unsichtbar. Doch im Ernstfall – und hier rede ich aus Erfahrung – ist er genauso dem Raub der Flammen ausgesetzt wie Mensch und Maschine.

Zahlen Sie aufs “Reputations-Konto” ein…
Ein verpatzter Auftritt vor der TV-Kamera nach dem Knall auf dem Werksgelände. Verunsicherte Mitarbeitende, die nicht wissen, wie es nach der Überschwemmung des Betriebs weiter geht. Anwohner, die aus dem Radio von der Giftigkeit der Rauchwolke über der Fabrik erfahren. Alles Ereignisse, die das Guthaben Ihres “Reputations-Kontos” innert Sekunden vernichten.

Wenn Sie auf dieses Konto nicht frühzeitig und regelmässig eingezahlt haben und wenn Sie dieses wertvolle Kapital in der Krise nicht richtig schützen, nützen Ihnen weder Wasser noch Lösch-Schaum.

…und machen Sie sich “fit” für die Krise.
Deshalb: Egal ob Sie einen Kleinbetrieb besitzen oder als Führungskraft eines Grossunternehmens tätig sind – Machen Sie sich und Ihr Unternehmen für den Ernstfall fit. Bereiten Sie sich vor.

Nicht nur punkto Sicherung von Leben und Betriebsmittel. Nicht nur im Sinne der Vermeidung eines Betriebsunterbruchs. Sondern auch im Sinne des Schutzes eines der wohl wertvollsten Güter der Gegenwart: Dem guten Ruf Ihrer Firma.

Auf welche der drei gängigsten Krisen-Arten Sie sich vorbereiten können, wie Sie dies konkret tun und welcher Aufwand damit verbunden ist, davon ist in den kommenden Beiträgen die Rede.

Auf Ihren Spitzenruf!

Heute warten wir immer noch auf den Zahlungseingang. Das Geld wird nie ankommen. Ich habe unseren Treuhänder Andy angewiesen, er solle die Position ausbuchen.

Trotzdem: Wir haben’s gut, denke ich. Warum? Weil’s uns als Unternehmen noch immer gibt. Und weil wir laut unseren Kunden einen guten Ruf geniessen.

Lehman’s über Jahrzehnte aufgebaute Reputation hingegen wurde innert weniger Wochen gegen die Wand gefahren.

Was können Unternehmer und Führungskräfte wie Sie daraus lernen? Was können Sie tun?

Aus meiner Erfahrung sind es vier Dinge:

Versprechen einhalten. Reputation sichern. Vier Punkte:

1. Versprechen Sie Ihren Kunden nur das, was Sie auch halten können. Motto: Undersell and overperform!
2. Formulieren Sie Ihr Versprechen klar und verständlich. Verfolgen Sie die Einhaltung Ihrer Versprechen.
3. Trichtern Sie Ihrem Team ein: Ein gebrochenes Versprechen kann zum tödlichen Virus mutieren und Ihren Ruf auf alle Zeit ruinieren.
4. Lancieren Sie eine betriebsinterne “Impfkampagne” gegen Wortbrecherei.

Wie das in der Praxis konkret geht und was Sie aus den von uns betreuten Projekten lernen können, davon handelt der Blitz-Kurs: Krisen-PR für Unternehmer. Bleiben Sie dran, wenn Sie eines der folgenden Themen interessiert:

• Warum Fehlverhalten von Mitarbeitern der Reputations-Killer Nr. 1 ist.
• Wie externe Issues Ihren Ruf gefährden und runieren können.
• Wie sie sich auf das Unvorbereitbare vorbereiten können.

Auf Ihren Spitzenruf!

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Die Frage lautet nicht „Wie?“, sondern „Wann?“!

Wer sich und sein Unternehmen dazu verpflichtet, Exzellentes zu leisten, der arbeitet aktiv an seinem Spitzenruf. Es geht nicht in erster Linie um mehr Umsatz, um höhere Gewinne oder zufriedenere Aktionäre. Das Einzige, was am Anfang zählt, ist die Frage, ob man sein Unternehmen in die nächst höhere Liga spielen will. Ist man bereit, alles zu geben, um den Ruf zu erreichen, den man sich auch verdient?

Es gibt einige aktuelle Beispiele, die zeigen, was Business Excellence bedeuten kann: Für die Mitarbeitenden, für das Geschäft, für das Management. Es bedeutet Veränderung, Verpflichtung und Verdienst.

1. Veränderung, weil sich dort etwas zum Guten ändert, wo Menschen gemeinsam etwas anpacken.
2. Verpflichtung, weil man nur im Team zum Spitzenruf gelangen kann – und dort bleibt.
3. Verdienst, weil man sein Ziel erreichen wird, wenn man sich aktiv darum bemüht.

Mit Business Excellence zum Spitzenruf und damit zu einem besseren Produkt, zu mehr Kunden und demzufolge zu mehr Umsatz. Um davon überzeugt zu sein, brauchen Sie nur 10 Sekunden. Wir sind’s jetzt schon. Und Sie? – Die 10 Sekunden sind vorbei.

Tag 22 – Ihre Aufgaben (15′)

1. Überlegen Sie, wo Sie in Ihrem Unternehmen aktiv etwas in Richtung „Excellence“ bewegen können.
2. Prüfen Sie, wo das grösste Potential besteht – und machen Sie sich sogleich dahinter.