Menschen und ihre Informationsbedürfnisse kann man schlecht ins Excel-Sheet übertragen. Weil dies so ist, weicht man aus. Auf E-Mail, Intranet, Corporate TV etc. Das ist im Grundsatz okay, aber noch nicht einmal die halbe Miete.

Mitarbeiter wollen verstehen …

Mitarbeitende sind aufgeklärte Menschen. Sie wollen die Veränderung und die ihr zugrunde liegenden Überlegungen verstehen können, damit sie sich ernst genommen und vom Prozess nicht ausgeschlossen fühlen.

Unsere Erfahrung hat uns gelehrt: Das persönlich Erlebbare und das Symbolhafte bleiben besser in Erinnerung und wirken nachhaltiger als das Unpersönliche. Konkret bedeutet dies, dass ein Event, ein Mitarbeiteranlass oder eine Diskussionsveranstaltung weit effektiver ist als eine unpersönliche E-Mail, welche an Tausende von Empfängern gleichzeitig verschickt wird. Zudem stärkt die direkte, persönliche Kommunikation das Selbstwertgefühl der Mitarbeitenden; sie fühlen sich geschätzt.

Das Problem ist nur …

Der Manager unterschätzt die Zeit, die es zum „Erzählen“ der Veränderung braucht. Ein typischer O-Ton, den wir oft zu hören bekommen, klingt so: „Im Nachhinein muss ich sagen, dass ich für den direkten Kontakt zu meinen Leuten mehr Zeit hätte investieren sollen. – “ Woran das liegt? Wohl am Umstand, dass ein typischer Manager wenig Veränderungs-Erfahrung und somit auch wenig Lerneffekte vorzuweisen hat.

5 “Register“, wie Sie Veränderungen erlebbar machen können …

1. Suchen Sie den internen Dialog. Schaffen Sie Gelegenheiten, in denen Sie Ihre Botschaft klar und persönlich erzählen und gleichzeitig den Austausch mit Betroffenen suchen können.
2. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitenden und hören Sie zu, was diese beschäftigt. Ein offenes Ohr ist oft viel mehr Wert als ein Online-Kummerkasten. Nicht nur am „D-Day“, sondern auch danach.
3. Treiben Sie Ihre Veränderung entschlossen voran.
4. Nehmen Sie sich Zeit für mitarbeiterrelevante Kurskorrekturen Ihrer Veränderung.
5. Sprechen Sie in der Kommunikation möglichst viele Sinne an. Je mehr Sie dies tun, desto bleibender sind die Eindrücke und desto nachhaltiger ist die Wirkung.

Der Dialog, das persönlich Erlebbare, Symbole und Rituale bleiben besser in Erinnerung und wirken nachhaltiger als alles andere. Drum: Geben Sie den von der Veränderung Betroffenen etwas in die Hände, das verschiedene Sinne anspricht. So wird der Wandel sicht-, fühl- und fassbar und Sie kommen mit Ihrer Veränderung schneller voran.

1. Die Frage zur allgemeinen Veränderung: Was ändert sich überhaupt?
2. Die Frage der Begründung: Warum unternehmen wir diesen Schritt?
3. Die Frage nach der allgemeinen Konsequenz: Was bedeutet die Veränderung konkret für Management/Mitarbeiter/Kunden/Aktionäre?
4. Die Frage nach der individuellen Betroffenheit: Was ändert sich für den Einzelnen konkret? Was bleibt?
5. Die Frage nach den geeigneten Kommunikationsmitteln: Wie teilen wir den Betroffenen die Veränderung mit?

Damit Ihre Veränderung im Betrieb vorankommt braucht es aus unserer Erfahrung vier Dinge:

Struktur…
Ein Mittel zur Erfassung möglicher Antworten ist eine einfache Inhalte-Zielgruppen-Tabelle. Listen Sie in der Vertikalen der Tabelle die fünf Fragestellungen auf. Tragen Sie in der Horizontalen anschließend die verschiedenen Zielgruppen ein (Management, Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre, Partner, weitere Zielgruppen).

Empathie…
Dann versetzen Sie sich gezielt in die Lage jeder einzelnen Zielgruppe. Beantworten Sie jede Frage. Fragen Sie auch nach allen nur denkbaren Ängsten und Befürchtungen, welche eine Veränderung auslösen kann. Fragen Sie sich nach weiteren Informationsbedürfnissen.

Story…
Wenn Sie diese rationale Übung durch haben, ist es Zeit, den Antworten einen Roten Faden, eine Geschichte, eine Story zu geben. Erst dann überlegen Sie sich, mit welchen Kommunikationsmitteln Sie Ihre Botschaft zielgruppengerecht überbringen wollen.

Augenkontakt…
Auch hier – und aus Erfahrung: Nutzen Sie wann immer die Möglichkeit des direkten Kontaktes. Nur wer seine Geschichte „im Angesicht der Betroffenheit“ verkündet, kann die Herzen erreichen.

Eine klar gegliederte und detaillierte Inhalte-Zielgruppen-Tabelle bildet die Grundlage für die Kommunikation des Veränderungsprozesses sorgt für die Nachhaltigkeit der Veränderung selbst und stärkt den guten Ruf Ihres Unternehmens.

Auf Ihren Spitzenruf!

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Veränderungsprozesse sind oft “a big mess”, ein Tohuwabohu bei dem die Zügel auch mal entgleiten. Dies nicht zuletzt deshalb,weil Führungskräfte – gerade im Klein- und Mittelbetrieb – selten solche Projekte begleiten und somit auch wenig ¨Übung” haben.

Aus den Projekten, die ich schon begleitet hat, habe ich eine Faustregel abgeleitet: Workload verdoppeln, dann weiß eine Führungskraft in etwa, was von ihm oder ihr erwartet wird.

Change – Es gibt nur zwei zentrale Fragen…
Im Veränderungsprozess gibt es nicht nur den “Harten Kern”. Sondern auch Außenstehende, die Entscheidungsprozesse nicht mitgemacht haben und die Gründe für die Veränderung vorerst nicht kennen. Sie suchen nach Antworten.

Jeder der schon einmal im Betrieb einen Generationenwechsel, ein Management Buy Out, eine Fusion oder Restrukturierung durchgemacht hat weiß, dass viele Fragen brennen. Aus meiner Erfahrung gibt es aber nur zwei Kernfragen, auf die Mitarbeiter, Kunden oder Aktionäre rasch glasklare Antworten wollen. Und zwar:

«Was soll diese Veränderung?»
«Was bedeutet die Veränderung für mich konkret?»

Werden diese Fragen diffus, widersprüchlich, bruchstückhaft oder unverständlich beantwortet, ist eines gewiss: Die Verunsicherung nimmt zu, während Motivation, Produktivität und somit auch das Tempo des Veränderungsprozesses abnehmen. Gerade in einem dynamischen Umfeld entscheidet jedoch die Geschwindigkeit der Veränderung über Erfolg oder Misserfolg.

Kommunikation muss im Veränderungsprozess eine zentrale Rolle spielen. Wobei die Antworten auf die obigen zwei zentralen Fragen dienen, Sinn zu stiften und Orientierung zu schaffen.

Wenn Sie eine Veränderung in Ihrem Betrieb planen, denken Sie daran:

Kommunikation ist das «Schmiermittel» des Veränderungsprozesses.

Auf Ihren Spitzenruf!

Das Leitbild ist ein Führungsinstrument. Das Leitbild leitet im Idealfall die Mitarbeitenden, so zu handeln, wie es die Unternehmensleitung als angemessen empfindet. Demnach ist das Leitbild eine Hilfestellung für alle Mitarbeitenden und gleichzeitig ein Manifest für das Management. Was im Leitbild steht, soll im Unternehmen auch so gelebt werden. Klar ist: Viele Wege führen nach Rom. Gemäss unserer Erfahrung führen drei Wege zum fertigen Leitbild.

Leitbildentwicklung leicht gemacht

1. „Top-Down“

Wer zuständig ist:

Die gesamte Führungsebene ist für die Leitbildüberarbeitung zuständig.

Was zu tun ist:

Das bestehende Leitbild wird inhaltlich auf seine Richtigkeit geprüft. Was stimmt nach Meinung des Managements nicht (mehr)? Was muss wie geändert werden? Die Anpassungen werden ohne Einsicht der Mitarbeitenden vorgenommen.

Vorteil:

• schnell
• zielführend

Nachteile:

• Mitarbeitende können nicht mitreden
• Das Leitbild wird u.U. nicht getragen

2. „Reflector“

Hier liegt der Fokus auf den Mitarbeitenden, die in den Prozess miteinbezogen werden.

Was zu tun ist:

Die Mitarbeitenden und das Management reflektieren den Inhalt des Leitbildes in Kleingruppen (5 – 7 Personen). Neue Kernwerte werden in das bestehende Leitbild integriert. Das Management prüft das Leitbild

Vorteil:

• Mitarbeitende werden in den Prozess eingebunden

Nachteil:

• zeitaufwändig

3. „Outside-In“

Hier liegt der Fokus auf einem externen Partner, der das Unternehmen in einer aktiven Rolle unterstützt.

Was zu tun ist:

Der externe Partner schafft aus dem bestehenden Leitbild die 10 wichtigsten Kernwerte heraus & formuliert diese als Kernbotschaften des neuen Leitbildes. Auf dieser Basis nehmen die Mitarbeitenden und das Management Änderungen vor.

Vorteil:

• zeitsparend

Nachteil:

• evt. zu wenig Mitarbeiter-fokussiert

„Und was bedeutet das jetzt für mich?“

Ein Leitbild ist schnell erstellt. Was zählt, ist, dass der Inhalt vom Management genau so wie von den Mitarbeitenden intern getragen wird. Dabei stellt sich eine ganz konkrete Frage: „Was bedeutet der Inhalt des Leitbildes für meine tägliche Arbeit?“ Eine erfolgreiche Leitbildimplementierung ist dann gegeben, wenn jeder einzelne Mitarbeitende weiss, welche Konsequenzen die Inhalte aus dem Leitbild für seinen Alltag haben bzw. wo sich die Kernwerte aus dem Leitbild in seiner Arbeit widerspiegeln.